Notícias

Há espaço para crescer na carreira sendo especialista?

Publicada em 2022-11-09



“Eu trabalho na área de contabilidade e tenho me especializado cada vez mais em questões tecnológicas que podem impactar o meu campo de atuação, como blockchain e moedas digitais. Mas não vejo minha empresa olhando para esses novos caminhos, nem acreditando muito neles. Além disso, há pouco espaço para crescer – as posições de chefia, que ganham mais, são restritas. No geral, fico me perguntando se faz sentido eu me especializar em áreas novas se isso não vai trazer nada no curto prazo para minha carreira. Mas também não me vejo saindo porque tenho estabilidade, um ambiente de trabalho positivo e um bom gestor. O que você indicaria fazer para eu me manter competitivo e não perder chances de crescer na carreira?” Contador, 36 anos

Antes de tudo, o profissional deve ser especialista em alguma coisa, algum setor, tarefa, função ou atividade, pois aquela história de que bom é o generalista não é verdade. O mundo está em processo acelerado de mudanças. Essas mudanças, que vêm desde o começo dos anos 70, promoveram uma forte reestruturação na economia. As empresas que emergem destas mudanças são caracterizadas por organizações mais focadas, simples e flexíveis. Quase todas em mono produto e mono mercado.

As antigas empresas integradas e verticalizadas explodiram num conjunto de negócios autônomos e especializados, ligados entre eles por práticas comerciais e sistemas de informações e de gestão. Esta passagem da empresa única, integrada e verticalizada, para as redes de negócios atuais, alteram significativamente a forma de atuação e os sistemas de relações de trabalho.

Outro ponto importante para evoluir na carreira: pense no longo prazo, mas aja no aqui e agora. As empresas não são mais destinadas à perenidade, mas sim para evoluir em função da regulação de mercado. Essas empresas não podem mais prometer garantia de estabilidade dos empregos. O modelo anterior era caracterizado por fatores que privilegiavam a segurança e a antiguidade. A estrutura organizacional e, consequentemente as relações de trabalho, estavam centradas no conceito de decomposição das tarefas que permitia a utilização de uma mão-de-obra menos qualificada e necessitava de uma supervisão intermediária que efetuava a comunicação com os níveis superiores e a coordenação e controle do trabalho. Isto não faz mais sentido nas sociedades do conhecimento de hoje. Esses novos tempos pedem uma nova organização das pessoas e, portanto, novos profissionais. É um mundo de alta especialização.

Nessa linha de raciocínio, é fundamental gerenciar, você mesmo, seu desenvolvimento, sua evolução. Nesse novo mundo não se aplica mais o conceito básico de subordinação. Os novos trabalhadores do conhecimento, em princípio, sabem mais do que seus chefes. Não se aplica mais aquela estrutura clássica de subordinação, em que as pessoas eram organizadas por hierarquia, em funções. As empresas copiavam a forma de organização dos exércitos ou das igrejas. No exército, a hierarquia impõe a subordinação: “manda quem pode e obedece quem tem juízo”, ou é eliminado da estrutura. Nas igrejas, a competência garante a subordinação. Em tese, os superiores foram promovidos porque eram melhores e sabiam mais. O cardeal havia sido bispo e o bispo foi padre. Sabem o que e como um bom padre deve fazer e, portanto, podem impor regras e formas de atuação. Ao padre resta obedecer.

Hoje nada disso é mais verdade: a terceirização por especialização, as joint ventures, as parcerias, o outsourcing, etc. acabam obrigando o gerenciamento sem comando. As empresas se organizam por especialidades, por conhecimento, focadas na sua atividade-fim, contratando especialistas para as atividades que elas conhecem menos.

O chefe à moda antiga morreu. A nova estrutura organizacional precisa incorporar flexibilidade e especialização. Segundo Peter Drucker o protótipo da organização moderna é a orquestra sinfônica. Cada um de seus duzentos músicos é um especialista de alto nível. O maestro lidera especialistas, define e transmite sua visão, fixa metas, mobiliza e incentiva. Ele não é nem o melhor músico, nem o grande virtuose contratado. E muito provavelmente nem é quem ganha mais. As remunerações variam não mais apenas em função do desempenho das pessoas, mas, sobretudo, pelo desempenho da empresa, ou até mesmo pelo valor de cotação das ações da empresa.

Esta dificuldade acarreta uma inadequação dos sistemas clássicos de avaliação e remuneração. No entanto, os jovens, ainda, só pensam em ser “chefe”. Mas não é só este o caminho para os postos mais altos na hierarquia e para uma maior remuneração. Cargos alternativos em planejamento estratégico, ou atuar em um projeto de reestruturação importante, podem também ser altamente enriquecedores da bagagem para o topo.

Também é importante vivenciar ocasiões de negociações ou de tomada de decisões estratégicas para o futuro da empresa. Uma parada em um cargo de planejamento entre dois cargos de gestão operacional pode permitir uma visão geral, do alto, complementar àquela do dia-a-dia. Mas, é importante ressaltar, que a boa gestão de pessoas continua a ser a competência obrigatória de quem quer fazer carreira em organizações. E isto tem que ser aprendido cedo. Alguns profissionais de recursos humanos julgam que começar cedo a gerenciar pessoas é fundamental. Há caminhos para “aprender” isso, como, por exemplo, chefiar projetos internos. São mais facilmente acessíveis, pois são muito mais numerosos que os cargos hierárquicos clássicos. Além do mais, participar desses projetos multidisciplinares é uma boa formação em outras áreas e funções da empresa.

Lembre-se que, mais para frente, quando você se transformar em um “quarentão”, não existe muito espaço para ainda ser um especialista solitário. Uma constatação importante é que os jovens podem ser talentosos tecnicamente, mas ainda são inseguros emocionalmente. É importante, portanto, desenvolver as habilidades comportamentais e a inteligência emocional.

Outro ponto importante é desenvolver parcerias, escolher pessoas certas que lhe ajudem no crescimento na carreira. Escolher “as pessoas certas” é definir “com quem” fazer parceria. São parceiros adequados aqueles com inteligência, competência e, com comportamento, personalidade, motivação e características que complementam e acrescentam as nossas forças e preferências. Então, a escolha das pessoas adequadas como parceiras é fundamental, porque não vai dar nunca para ter sucesso sozinho. Não há história de sucesso de uma pessoa só. Da mesma forma que Bill Gates teve Paul Allen, ou Steve Jobs teve Wozniak, você sempre deve ter um contraponto, um complemento. Algumas duplas nós nem sabemos que existem, mas sempre existem.

E, para facilitar esse processo de parceria, você deve estar sempre ao lado de pessoas vencedoras, frequentando o ambiente dos vencedores. Você tem de se sentir menor entre os grandes e não grande entre os pequenos. Se você frequentar um ambiente de pessoas vencedoras, inteligentes e bem-sucedidas, a probabilidade de se relacionar e se aliar a uma pessoa vencedora, inteligente e bem-sucedida é muito maior.

Um último conselho: tenha cuidado com as armadilhas. A pressa e a sensação de onipotência podem cegar. Exemplos de erros clássicos de pressa na carreira: assumir a gerência de uma filial problemática na qual vários antecessores já “quebraram a cara”. Outra: pular dois degraus de uma só vez, como, por exemplo, ser promovido a “chefe” pela primeira vez, e além disso em uma filial de outra região, ou pior ainda, de outro país. Ter que enfrentar dois desafios simultâneos; chefiar pessoas e aprender uma nova cultura, é muito risco.

Finalmente, lembre-se sempre que quem não avança, anda para trás. Nada de ficar mais do que cinco anos no mesmo cargo, fazendo as mesmas coisas, do mesmo jeito, para não correr o risco de ser associado a uma única tarefa, primeiro degrau para a obsolescência.

Gilberto Guimarães é diretor da GG Consulting e professor


Fonte: Todas as Notícias



Notícias Relacionadas